2019年10月1日。当社にとっては新しい期のスタートです。今期は39期。39年目ということになります。私が入社してからは24年。社長になってから8年。いろいろなことがあった8年で、新たな期を迎えられることに感謝です。
ボタン、ファスナー、生地など洋服の資材を扱う株式会社クロップオザキの２代目社長の尾崎博之（@cropozaki）です。 さて、今日のお話は新たな期のスタートということで「会社・経営のこと」についてです。私がこの会社の経営者になってからのことを記したいと思います。
リーマンショック後の業績悪化
私がクロップオザキ入社したのが1995年。バブル景気は既に崩壊していましたが、私たちが当時メインカスタマーとしていたカジュアルアパレルはその影響を受けることなく、成長していました。それに伴って当社も成長していきました。私も入社後すぐに大手メンズアパレルの担当をし、数年後に新規で大手レディースアパレル顧客も獲得、営業として順調に売上を伸ばしていきました。当時は売上を作ることに苦労することはあまりなく、それよりも目の前の仕事をこなしていくのにあくせくしていたのを覚えています。入社時の売上は15億ほどそれが2008年のリーマンショック前の2007年には32億と倍以上になっていました。そこまではいわゆる右肩上がり。
ところが2008年のリーマンショックによって売上が下がることになります。2008年に1割売上が落ち、2009年は盛り返すも2010年から下降線を辿ります。この頃、社内を振り返ると酷い状態でした。業績が上がらないのをみんな、誰かのせいにしていました。誰々がやらないからだとか、会社が何もしないとか、当時専務だった私も社員がやらないからだと考えていました。業績の悪い時こそ、一致団結して、みんなでアイデアを出し、行動していくことが必要なのに、まったく逆のことになっていたのです。これでは業績がよくなるはずがありません。
今思うと、この頃当社では私を含め社員全員が業績が下がるという経験をしたことがなかったので、どう対応したら良いのか誰もわからなかったのです。そして、これまで研修など一切やっていなかったので私を含め教育がなされていなかったのです。
社員教育の開始！
社員研修の必要性はそれまでまったく感じていませんでした。なぜなら、そんなことしなくても業績は上がっていったからです。研修なんて大企業がするものと考えていました。ところがこれが大きな間違いでした。結果、業績悪化を食い止めるのに、私自身どうしたらいいのかわからない状態に陥りました。そんな時期に、ある女性従業員が私に言ったのが「ウチでは社員研修とかやらないのですか？」という言葉。彼女は以前一部上場の大手企業で働いていて、定期的に社員研修が行われていたそうです。
そうか、社員研修か。それまで考えたこともなかったのですが、試しにやってみようと思い、2010年から社員研修を導入することにします。しかしながら、これも何をやっていいのか、誰に頼んだらいいのかわかりません。すると、メインバンクのコンサルティング会社が行う「定額制セミナー」というのを発見。毎月定額を支払うと毎日行われているいろいろなセミナーに５人までは参加できるというものでした。これはリーズナブルでいいと早速申し込みました。そこで、まず私がその中の経営者向けのセミナーに参加。こういうセミナーに参加するのは初めてでしたが、とても面白かったのです。そして、そこで知りあったある先生に会社の研修をお任せすることにしたのです。それが2011年の初めでした。
長くなりそうなので、この続きはまた明日に。
今日の教訓
耐性は社員教育で養う！
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